De ce un rector nu este un manager al universității [de Norbert Petrovici]

Un manager bun

Ce face un manager bun când conduce o afacere? Și ce se întâmplă atunci când un rector se comportă ca un manager atunci când conduce o universitate publică? Managerul caută să maximizeze criteriile de eficiență și se raportează la piață ca la mecanismul esențial care îi semnalizează când aceste criterii nu sunt îndeplinite. Un manager bun este atent să nu piardă procente de piață în fața competitorilor, să nu își piardă avantajul competitiv. Pentru că universitatea publică nu este tocmai o firma, ci o instituție a statului, managerul rector va încerca sa maximizeze și indicatorii birocratici in funcție de care este evaluat pentru a putea să maximizeze veniturile/profitul universității. De aceea managerul rector este o persoană care cunoaște reglementările legale și cele interne ale universității în tehnicalitatea lor și va încerca să se asigure că va primi informații de calitate. De aceea el va tinde să multiplice instanțele birocratice pentru a produce date agregate prin care poate lua decizii eficiente. De asemenea va încerca să producă embargouri/monopoluri informaționale pentru a reuși în jocurile de concurență internă să își devanseze competitorii care încearcă să maximizeze indicatorii birocratici.

Atunci când universitatea începe să fie imaginată ca firmă avem de a face cu un paradox: studenții sunt atât clienți pe care încercăm să îi convingem să ne cumpere produsul, educația, cât și produsul pe care îl oferim mai departe pieței muncii (o entitate cu contur fantasmatic, dar oarecum presant de reală). Acest model de a imagina conducerea unei organizații se bazează pe urgență, pe o frică constitutivă a pierderii poziției pe piață. Frica constitutivă a unui presupus manager universitar care va maximiza procentul de studenți-clienți/produs este ca va pierde în fața unei alte universități sau că nu va mai găsi clienți locali. Așa că va încerca să deschidă universitatea către piețe noi (filiale noi, achiziții de universități mai mici, oferte pentru clienți cu profiluri noi)

In sistemul de finanțare românesc, fiecare student atras înseamnă o sumă de bani (1 student master = 2,2 studenți echivalenți, 1 student doctorat = 3,3 studenți echivalenți). Tot prin lege este specificat și salariul profesorilor, al celor care muncesc pentru a transforma studentul-client în absolventul-produs. Întrucât banii care vin per student (echivalent) nu acoperă în întregime salariile profesorilor (o incongruență voită pentru a împinge universitățile spre antreprenoriat), UBB-ul acoperă aproximativ 30% din fondurile de salarizare prin fonduri extrabugetare. În plus, ministerul tinde să nu asigure întotdeauna banii necesari salariilor (uneori vin doar 90% din fondul contractat de salarizare, alteori mai puțin), așa că universitatea are nevoie de alte resurse pentru a-și asigura „cash flow”-ul. O sursă importantă în acest sens sunt studenții la plată (adică studenți privați) care plătesc să facă studiile pentru a deveni și ei un produs vandabil pe piața muncii. Deci un manager universitar va încerca să păstreze un ochi la piața muncii (orice înseamnă acest monstru) pentru a putea face acele oferte curriculare care să atragă cat mai mulți studenți la buget și la plată.

Universitatea mai scoate bani și din cercetare, contracte private (firme private, ONGuri, asociații profesionale, donatori) sau contracte publice (agenții naționale sau internaționale). Iar aici un rector manager competent va încerca să maximizeze cercetarea produsă de către angajați. O sursa de finanțare este si statul român care, în încercarea de a fi la rândul sau un manager competent, oferă recompense financiare universităților care produc cercetare. E drept că această sursă a fost relativ modestă până acum, dar noua clasificare a universităților s-a făcut pentru a putea redirecționa de la bugetul de stat fonduri mai substanțiale spre universitățile de cercetare de top în acest clasament.

Ce este problematic la aceasta schemă?

 

Studenții clienți, absolvenții-produs

În primul rând, este problematică asumpția conform căreia piața produce bunuri colective prin intermediul deciziilor și dorințelor private. Astfel, decizia despre care specializări sunt cele relevante și care cele irelevante este lăsată în mâinile studenților-clienți, a preferințelor consumatorilor. Iar managerului-rector îi revine rolul de a adapta oferta universității la aceste dorințe. Se presupune că studenții-clienți își iau deciziile pe baza unei estimări corecte, a unei previziuni realiste a cererii pieții muncii pentru tipul de absolvenți-produs în care au optat să fie transformați de universitate.

Doar că piața muncii în România este locală, astfel încât ceea ce e valoros pe piața muncii din Cluj nu e la fel de valoros în Bistrița sau București. De asemenea, piața muncii este fluidă, iar ceea ce este valoros acum, nu va fi valoros peste patru ani, pentru că un manager bun al unei corporații capitaliste va căuta acele locații sau nișe de piață unde există un exces de forță de muncă de un anumit tip, pentru a se asigura că poate negocia salariile viitorilor angajați. Un număr scăzut de angajați cu studii similare nu face bine la afacere, pentru că vor putea dicta ei salariile, crescând astfel costurile firmei. Așadar, efectul este că și dacă s-ar putea produce informații despre piața muncii care să ghideze studenții-clienți în alegerea specializărilor pe care și le doresc (astfel încât aceștia să dea la facultate în cunoștința de cauză) aceste informații nu sunt de încredere tocmai datorită dinamicii pieței muncii.

Dar studenții-clienți nu aleg o facultate în funcție de veniturile pe care preconizează că le-ar putea avea ca absolvent-produs care își vinde capacitatea de muncă pe piața muncii. Cu greu ni-i putem imagina pe cei 12500 de studenți de la FSEGA sau pe cei 6700 de la Psihologie în UBB ca actori care s-au înscris la facultate pe baza calculului profitul viitor, sau că ei cred că piața muncii îi va putea absorbi pe specializările care le-au urmat. Deciziile studenților urmează mai degrabă fluxul de imaginar și libido legat de ce este interesant, pasionant, atrăgător ca disciplină la nivel social. Ele vin din faptul că managerul a devenit unul din eroii societății capitaliste, iar psihologul pare a fi eroul care rezolvă problemele psihice a unei lumi sociale postmoderne contradictorii, care produce tensiuni psihice interne tot mai puternice.

Managerul universitar care urmărește maximizarea cifrelor de școlarizare este pus în situația stranie în care trebuie să speculeze acest libido social al studentului-client și eventual să redenumească specializările existente după denumiri interesante pentru ei sau chiar să sacrifice specializările și disciplinele neatrăgătoare. Adică rectorul sau șefii de departament devină „marketeri” buni. Efectul este că atunci când te joci cu acest libido social volatil, în facultățile „adaptate” la piață avem variații destul de mari ale numărului de studenți înscriși de la un an la altul. Ceea ce înseamnă că managerul universitar va avea grijă să nu permită să se angajeze prea mulți profesori, ci să mărească încărcăturile profesorilor, să țină cursuri cu sălile pline și să transfere seminariile studenților doctoranzi, care au în normal lor un anumit număr obligatoriu de seminarii. Astfel facultățile de succes își vor maximiza profitul angajând 1 profesor la 80 de studenți precum la Facultatea de Bussiess din UBB (media în UBB este de 1 profesor la 33 studenți). Sau pur și simplu, managerul rector va juca soarta unor discipline la bursa alegerilor studenților-clienți. De exemplu, în UBB la Fizică avem înscriși doar 400 de studenți (din cei aprox. 49000). Se pune întrebarea: are sens să mai ținem în viață specializarea fizică?

 

Profesorii – angajații care produc ISI

Un manager rector ar răspunde că are sens să ții în viață Fizica doar dacă salariile angajaților sunt plătite din cercetare, sau dacă avem angajați care produc cercetare suficient de multă încât să aducă profit universității. A doua asumpție problematică a modelului managerial de la care am pornit se referă la existența și dezirabilitatea existenței unei piețe a „cercetărilor”. Să explorăm, așadar, ce presupune aceasta piață. Ca orice piață, are nevoie de informații pentru a funcționa: orice firmă are nevoie să știe nu doar câte procente de piață deține, ci mai ales dacă costurile de producție sunt suficient de mici pentru a-i asigura un profit. De aici dorința de a măsura performanța angajaților și formelor de muncă, care prin natura ei, este rezistentă la cuantificare. Efectul – noi straturi de management și birocrație care să măsoare, controleze și să producă date care să fie apoi transformate în tehnici de eficientizare a controlului angajaților pentru minimizarea costurilor.

Lucru acesta se întâmplă deja în universitate. Granturile de cercetare presupun formulare, indici, devize ante si postcalcul, contabilitate, fișe de pontaj, referate de necesitate, referate de necesitate pentru mobilități interne, ordinul rectorului pentru mobilități externe etc. Toate această birocrație vine din necesitatea de a produce date în mod continuu, care trebuie apoi agregate pentru a putea evalua eficiența grantului. Produsul grantului este articolul ISI. Iar ISI este o listă de jurnale și conferințe indexate de către o corporație privată, ISI Thomson, care supervizează niște indicatori formali de calitate: dacă fiecare număr al unui jurnal ies la momentul anunțat, dacă limba articolelor este una de circulație internațională, dacă autorii sunt afiliați la instituții din mai multe țări, dacă există recenzare anonimă din partea colegilor, etc. Adică o altă birocrație pentru a califica un produs ca fiind de calitate.

Piața cercetărilor devine posibilă doar dacă produsul final este standardizat (articole ISI) și dacă procesul de producție devine standardizat (prin birocrația de granturi) pentru a-i putea fi evaluată eficiența. Pentru a evalua un cercetător, un departament sau o facultate, universitatea are nevoie să producă date agregate pentru a vedea cum se poziționează pe piața cercetărilor. Acest lucru produce mai multă birocrație și auto-supervizare continuă (trebuie să completăm baze de date oficiale pentru a ne oferi CV-ul în format cuantificabil instituției și uneori baze de date oficiale pentru minister). E nevoie de mai multe nivele de management pentru a se maximiza criteriile de eficiență la fiecare nivel. Noi înșine devenim manageri ai propriului sine, maximizându-ne CV-urile și fiind obligați să devenim management de granturi – simplu membru de grant este punctat prost în următoarele granturi pentru care vrei finanțare. Șefii de departament devin manageri, la fel ca decanii, rectorul și prorectorii, directorul de la contabilitate granturi, personalul de la contabilitate finanțe, contabilul șef, directorul economic, etc.

Să sumarizez, promisiunea unui „management” al cercetării se traduce în mult mai multă birocrație și în multiplicarea șefilor. Înseamnă mult mai puțin control al propriei vieți instituționale și mult mai multă producție de hârtii. Promisiunea unui rector manager înseamnă presiuni continue pentru a produce evaluări care să determine eficiența noastră de la cel mai mic nivel în sus, începând cu propria noastră persoană. O eficiență înțeleasă vetust, prin standardizarea produsului și procesului. Plăcerea cercetării și cunoașterii sunt înlocuite de necesitatea de a completa formulare.

 

Universitatea nu este o firmă condusă de un rector manager bun

Managerul rector maximizează procentele pe piața studenților pentru a face față concurenței, crescând astfel continuu universitatea. O poate face prin creșterea numărului total de studenți la 50 000 precum UBBul, sau prin achiziții de universități mai mici, cum a făcut Universitatea Tehnică Cluj-Napoca cu Universitatea Baia Mare, sau poate crește numărul de studenți internaționali la plată cum a făcut Universitatea de Farmacie și Medicină.

Managerul rector maximizează procentele pe piața cercetărilor ISI și a citărilor ISI. Acest lucru îl poate face prin birocratizare, multiplicarea nivelurilor de management, autoevaluare continua, evaluare periodică instituțională, audit permanent.

Însă, universitatea nu este o firmă. Studentul nu este client și nici un produs. Cercetarea nu este un produs clasificat ca fiind de calitate sau nu de firma ISI Thomson. Iar rectorul nu este un manager. „Logica pieței” devine „implacabilă” doar dacă îi oferim noi acest statut iluzoriu. Iar ea ca să primească caracterul de „realitate implacabilă” are nevoie de frică, de amenințare că prin pierderea poziției pe piață vom ajunge în poziția iminentă de a ne pierde salariile. Dacă afacerile care funcționează ca afaceri intră periodic în criză, de ce sa transformăm serviciile publice în afaceri? De ce să folosim această imagine a pieței și a managerului ca și ghid pentru ce înseamnă un rector bun al unei universități publice?

În loc de democratizarea universității s-a produs masificarea ei. În spatele logicii „finanțarea urmează studentul” stă un deziderat nobil, acela de a deschide universitatea studenților și dorințelor lor. Însă mecanismul prin care s-a făcut această deschidere nu este cel corect. Studenții trebuie invitați să devină coproducători ai propriei curicule, ai cunoașterii pe care încep să o stăpânească pe măsură ce și-o apropriază. Să poată controla în mod real procesul de învățare în care ei sunt angajați. Evident studenții nu au cum să știe domeniul pe care îl vor învăța, aici profesorul cunoaște autorii, temele, dezbaterile. Însa profesorii devin parteneri de cunoaștere, iar studenții sunt invitați să devină producători de cunoaștere pe măsură ce cunosc și își apropriază un câmp particular de teme. Acest deziderat general înseamnă lucruri foarte concrete prin care lista de lecturi, lista de activități și materiile devin lucruri deschise negocierii. Înseamnă să nu mai reducem societatea la „piața muncii” și să încetăm să adaptăm universitatea la nevoile unor „firme private”. Dacă firmele private au nevoie de calificări specifice pot apela la alte firme private pentru servicii de training.

 

O viziune alternativă

Societatea înseamnă contextul mai larg în care trăim cu ceilalți și în care cunoașterea are un rol foarte practic de înțelegere și transformare a acestui context. Cunoașterea, tehnică, umanistă sau socială ne este utilă nouă tuturor și fără ea nu ne-am putea imagina modernitatea. Cunoașterea pe care o producem ca și cercetători devine relevantă societății în care trăim nu prin transferuri către „piață”, ci deschizând-o, alături de studenții noștri, către întreaga societate. Eu argumentez aici că nu putem vedea în cunoașterea un  produs care aduce bani, ci acel lucru pe care instituția noastră publică îl oferă societății căreia îi aparține și mai ales îl oferă tuturor studenților care doresc să învețe.

Este absurd ca cercetarea plătită de către cetățenii acestei țări să ajungă să fie publicată și accesabilă doar în reviste al cărui conținut poate fi citit doar dacă îl plătești. Este absurd ca universitatea să devină o firmă de training, o anexă a pieței. Universitatea nu este o fabrică, universitatea nu este o corporație. Studenții și profesorii nu sunt antreprenori ai propriului sine care investesc în „capital uman” cu scopul de a avea o „meserie”. Imaginea rectorului manager ne duce în tot felul de înfundături, și avem nevoie de noi imagini care să ne ghideze acțiunile.

Avem nevoie de o imagine alternativă. Modul în care  văd eu universitatea este ca pe un loc  în care conlucrăm pentru a lua decizii împreună pe baza unor principii care mixează democrația reprezentativă (alegerea senatorilor și forumul Senatului/alegerea rectorului și instituția Rectorului), democrația participativă (comisii tematice cu rol de consultare deschise oricărei persoană interesată), democrația consensuală (implicarea câtor mai multe persoane din corpul profesoral și studențesc pentru a decide asupra unor teme de interes).

Universitatea este un bun public, iar noi suntem persoane care caută emanciparea, rațiunea publică, sincronicitatea emoțională cu Celălalt, democrația consensuală, controlul propriului destin si al celui colectiv. Atunci când studenții urmează o școală, sunt pregătiți astfel încât să poată să aibă și o ocupație, însă a reduce universitatea la acest lucru este problematic. Universitatea produce studenți cu mințile deschise la lumea în care trăiesc, la societatea din care provin, la natură și procesele complexe care constituie mediul nostru înconjurător. Universitatea deschide apetit spre cunoaștere, minți curioase.  Universitatea este un loc în care studenții și profesorii con-lucrează pentru a produce cunoaștere relevantă social, în care conlucrează pentru a înțelege cum poate cunoașterea produsă să întră în dialog cu societate și făcută utilă ei. Universitatea produce cunoaștere relevantă societății. Universitatea are rolul de a produce cunoaștere publică, nu produse apropiată de către piață (fie că e vorba de absolvenți, fie că e vorba de cercetători/cercetări marketizabili).

Cel mai realist lucru de facut în acest moment este să încercăm să redăm universitatea studenților și profesorilor ca loc de cunoaștere și învatare. Deja am experimentat cu modelul managerialist, acest model produce foarte multe contradicții, iar implenetarea lui pare o distopie.